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VI系統(tǒng)流程改進(jìn)的ABC法一！

VI系統(tǒng)流程改進(jìn)的ABC法一！

很多系統(tǒng)和大量的咨詢VI設(shè)計(jì)公司在你遇到流程問(wèn)題時(shí)都能為你提供幫助。很多咨詢VI設(shè)計(jì)公司提倡“業(yè)務(wù)流程重組”這樣一個(gè)概念（以下簡(jiǎn)稱BPR）。這一概念起源于邁克爾·海默和詹姆斯·錢辟的理論。在他們的《VI設(shè)計(jì)公司重組》這本書(shū)上討論了這個(gè)問(wèn)題。他們認(rèn)為，業(yè)務(wù)是由流程而不是由任務(wù)組織起來(lái)的。BPR的方法主要（當(dāng)然不是惟一）應(yīng)用在大型企業(yè)中，該方法鼓勵(lì)他們大量投資于信息技術(shù)，以此來(lái)減少對(duì)人力的依賴。通過(guò)很多的變革，BPR已被證實(shí)值得在那些有困難和障礙的VI設(shè)計(jì)公司中推廣。

對(duì)那些正處于轉(zhuǎn)型或危機(jī)管理過(guò)程的組織來(lái)說(shuō)，普通流程提高（或稱OPIs）是一種不會(huì)引起混亂而又行之有效的選擇。OPIs所做的僅僅是對(duì)問(wèn)題進(jìn)行調(diào)查并下定決心改善現(xiàn)狀。作為一項(xiàng)法則，OPIs的修正包含了從較低效率到更高效率的方法轉(zhuǎn)變。

低效是流程上的基本錯(cuò)誤，其結(jié)果包括了時(shí)間的浪費(fèi)、金錢的損失以及VI設(shè)計(jì)產(chǎn)品質(zhì)量的下降。我們認(rèn)為所有的流程錯(cuò)誤都是可以避免的，如果這些問(wèn)題已經(jīng)存在，它們也能得到糾正（已經(jīng)深深確立或是長(zhǎng)期存在的錯(cuò)誤可能需要耗費(fèi)大量時(shí)間和金錢來(lái)修正）。事實(shí)上，在一些行業(yè)中，有些流程上的錯(cuò)誤被認(rèn)為是不可避免的。這些錯(cuò)誤在一定程度上被容忍了，單也僅僅是從一定程度上而言。如果流程上的缺陷可以容忍，那么無(wú)論多么警惕和機(jī)敏都不能克服它們的存在，這樣勢(shì)必會(huì)成為成功的障礙。例如，一個(gè)棒球隊(duì)有很好的隊(duì)員，精明的教練和忠實(shí)的球迷，但是卻不能贏得比賽。這就需要對(duì)流程進(jìn)行檢查（如考察后半個(gè)賽季隊(duì)員的體能狀況，對(duì)手是不是在球技上有很大的提高等），以找出隱藏在背后的錯(cuò)誤。同樣，一個(gè)VI設(shè)計(jì)公司相對(duì)于它的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言，投入高但是回報(bào)甚微，該VI設(shè)計(jì)公司很可能的流程錯(cuò)誤的受害者，這一錯(cuò)誤確實(shí)會(huì)導(dǎo)致執(zhí)行上的失敗。

這樣的失敗應(yīng)該減少，首先要做的就是去識(shí)別流程中普遍存在的問(wèn)題，無(wú)論這些問(wèn)題看起來(lái)多么微乎其微，然后就是予以改正。OPIs幾乎不需要投入和技巧，但是卻能帶來(lái)一定回報(bào)，我們沒(méi)必要對(duì)此感到驚訝。一定數(shù)量的較小的提高——在一定時(shí)期通過(guò)逐一采取措施得到糾正——能帶動(dòng)整體VI設(shè)計(jì)公司業(yè)績(jī)的明顯提高，包括生產(chǎn)力的提高、時(shí)間的節(jié)約及浪費(fèi)的減少。OPIs的成本支出很少甚至沒(méi)有，并且只需較少的雇員進(jìn)行培訓(xùn)。隨著VI設(shè)計(jì)公司的逐步復(fù)興，OPIs的機(jī)會(huì)也會(huì)重復(fù)出現(xiàn)。

 

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